Глава 1: Стратегическо позициониране на KM – това не е ИТ проект
1.1 Защо повечето KM проекти се провалят?
През последните две десетилетия безброй предприятия се опитаха да внедрят управление на знанието, но процентът на успех е под една-трета. Основните причини за провала често са погрешно разбрани – мнозина обвиняват „лошите системи“ или „преуморените служители“. Но по-задълбоченият анализ разкрива четири истински причини за провала.
Първо, липса на стратегическа връзка. УЗ се третира по-скоро като проект, който е „хубав-да-имаш“, отколкото стратегическа инициатива, насочена към основните проблеми на бизнеса. Когато бизнес натискът се увеличи, проектите за УЗ често са първите съкратени.
Второ, липса на механизми за управление. Няма яснота кой отговаря за качеството на знанията, какви са честотата и стандартите за актуализиране на знанията или как знанията трябва да бъдат валидирани и прегледани. Резултатът е база от знания, пълна с-качествена, остаряла или дори невярна информация.
Трето, неправилно подредени стимули. Служителите се измерват по „дали са въвели знания“, а не „дали знанията са били повторно използвани ефективно“. Това води до бази от знания, пълни с „нежелани документи“, въведени само за да се изпълнят квотите, докато наистина ценният опит се погребва.
Четвърто, липса на лидерски ангажимент. Главните изпълнителни директори и ръководителите казват, че „знанието е важно“, но никога не обсъждат сериозно УЗ на стратегически срещи и никога не моделират споделянето на знания чрез собственото си поведение. Служителите наблюдават това и естествено също не го приемат на сериозно.
1.2 Позициониране на УЗ като основна стратегическа способност
Успешните практики на УЗ показват, че УЗ трябва да бъде пряко свързано с основните стратегически цели на предприятието. За автомобилните предприятия са възможни три типични модела на стратегическа връзка.
Първият е връзката със стратегията за качество. Предприятието може да си постави цел като: „Нашата цел е да намалим разходите за гаранция след-продажба с 30% за три години. Един от ключовите пътища за постигане на тази цел е подобряването на нивата на поправка за първи-път, а предпоставката за подобряване на процента на поправка за първи-път е създаването на цялостна база от знания за случаи на ремонт.“ Когато УЗ обслужва директно количествено измерима цел за качество, то става по-скоро необходимо, отколкото незадължително.
Второто е връзката със стратегията за разходите. Предприятие може да заяви: „Нашата цел е да станем лидер в разходите в индустрията. Един от ключовите пътища за постигане на тази цел е елиминирането на отпадъците от повтаряща се работа по проектиране и повтарящи се разходи за-разрешаване на проблеми, което изисква система за управление на знанията за научноизследователска и развойна дейност.“ Всяко избягване на повтарящи се грешки се превръща директно в осезаеми спестявания на разходи.
Третият е връзката с иновационната стратегия. Предприятие може да декларира: „Нашата цел е да съкратим циклите на разработване на нови превозни средства с 20%. Един от ключовите пътища за постигане на тази цел е повторното-използване на знанието за програмите, което изисква записи за решения за проектиране и бази знания FMEA.“
Когато УЗ се превърне в „необходим път“ за постигане на стратегически цели, а не в „незадължителна екстра“, то може да осигури устойчиви инвестиции на ресурси и непрекъснато организационно внимание.
1.3 Три нива на зрялост на KM
Зрелостта на управлението на знанията на автомобилните предприятия може да бъде разделена на три прогресивни етапа.
Първият етап се нарича "Реактивен". На този етап УЗ е разпокъсана и пасивна. Предприятието разчита в голяма степен на няколко „майстори техници“ с личен опит, а документите са разпръснати из персонални компютри, споделени дискове и групи в WeChat. Проблемите и решенията се обсъждат временно, когато възникнат и бързо се забравят след това. Новите служители могат да придобиват знания само чрез методи на "чиракуване", което е неефективно и концентрира риска.
Вторият етап се нарича "Систематичен". На този етап предприятието има установени процеси и системи, а знанията се съхраняват в структурирани формати. Служителите знаят къде да търсят знания, но все още не са изградили навици за проактивно споделяне. Качеството на съдържанието в базата знания варира значително – някои записи са много полезни, докато други са остарели или неправилни. KM все още се разглежда като „допълнителна работа“.
Третият етап се нарича „Вграден“. На този етап KM е напълно вграден в бизнес процесите, превръщайки се в задължително действие, което „трябва да се направи“ – толкова естествено, колкото попълването на работна поръчка. Приносът и повторната употреба на знания се определят количествено и се включват в оценките на ефективността. Знанието наистина се превръща в основен актив на предприятието. Новите служители се набират изключително бързо, честотата на повторение на проблемите е изключително ниска и способността за организационно обучение се превръща в източник на конкурентно предимство.
Предприятията трябва честно да преценят кой етап заемат в момента и съответно да разработят диференцирани пътни карти за подобрение, вместо сляпо да копират най-добрите практики.
---
Глава 2: Система за управление на знанието – Кой е отговорен за знанието?
2.1 Три модела на организация на УЗ
В зависимост от размера и зрелостта на предприятието има три варианта за организационни модели на УЗ.
Първият е децентрализираният модел. Всяка бизнес единица управлява своя собствена УЗ, като централата предоставя само методологични насоки и поддръжка на инструменти. Този модел е подходящ за предприятия с по-висока зрялост на УЗ, където отделите вече имат силна информираност и способности за УЗ.
Вторият е централизираният модел. Създава се централен офис на KM, който отговаря за развитието на системата, определянето на стандарти, организацията на обучението и насърчаването на културата. Този модел е подходящ за предприятия във фазата на стартиране, където са необходими концентрирани усилия за пробиване и бързо установяване на основни способности.
Третият е хибридният модел. Централният офис е отговорен за разработването на платформата и настройката на стандартите, докато бизнес звената отговарят за качеството на съдържанието и актуализациите. Това е най-добрият избор за повечето предприятия, балансиращ еднообразието с професионалната автономия на бизнес единицата.
2.2 Основни роли и отговорности
Цялостната система за управление на знанието изисква четири ключови роли.
Първата роля е Комитетът за управление на знанията, съставен от ръководители на различни бизнес звена. Техните отговорности включват одобряване на стратегия за УЗ, координиране на-междуотделното разпределение на ресурси и арбитриране на спорове за собственост на знанието.
Втората роля е KM Office, специален екип. Техните отговорности включват експлоатация и поддръжка на системата, определяне на стандарти, организиране на обучение, насърчаване на културата и наблюдение и докладване на ключови показатели за ефективност.
Третата роля са експерти по домейни. Във всяка техническа или бизнес област посочете един или двама старши експерти като „пазители на знанията“ за тази област. Тяхната основна отговорност е да преглеждат качеството и точността на въведените знания в тяхната област, като гарантират надеждността на базата знания.
Четвъртата роля е Сътрудници на знания. Всеки служител е потенциален носител на знания. Тяхната основна отговорност е да идентифицират „знание, което си струва да се документира“ в ежедневната им работа и да го въведат в системата, използвайки стандартизирани формати.
2.3 Три линии на защита за управление на качеството на знанието
Първата линия на защита е шаблонно{0}}насочвано въвеждане. Добре-проектираните шаблони за въвеждане насочват сътрудниците да предоставят структурирана, високо{3}}качествена информация при източника. Добрите шаблони могат значително да намалят последващите разходи за преглед и редактиране.
Втората линия на защита е партньорската проверка. Преди всеки запис на знания да бъде публично публикуван, той трябва да бъде прегледан от поне един експерт по домейн. Прегледът се фокусира върху три измерения: точност, пълнота и недвусмислен израз.
Третата линия на защита е обратната връзка при използването. След публикуването на записите със знания, потребителите имат право да ги оценяват, коментират и допълват. Записите с ниски оценки автоматично влизат в опашка за „предстоящ повторен-преглед“, където експерти по домейни преоценяват тяхната валидност.
---
Глава 3: Култура на споделяне на знания – Как да накараме хората да желаят да споделят?
3.1 Психологически бариери пред споделянето на знания
Хората не желаят да споделят знания не защото са „егоисти“, а поради редица дълбоко-вкоренени психологически бариери.
Първата бариера е времевият натиск. Много служители искрено си мислят: „Дори не мога да свърша собствената си работа. Как мога да намеря време да напиша документация?“ Ако приносът на знания се възприема като допълнителна тежест, малцина ще го направят проактивно.
Втората бариера е загрижеността за стойността. Някои старши служители се притесняват: „Ако споделя целия си трудно-спечелен опит, ще намалее ли моята незаменимост? Ще намалее ли стойността ми?“ Въпреки че тази загриженост може да не е напълно рационална, тя е много често срещана на практика.
Третата бариера е загрижеността за качеството. „Ами ако направя грешка в това, което пиша и всички я видят? Колко неудобно би било това? Ще се отрази ли на професионалната ми репутация?“
Четвъртата бариера е несигурното връщане. „Споделих толкова много знания, но никой не ми благодари или не ми даде някаква облага. Така че защо да продължавам да споделям?“
3.2 Дизайн на стимули: от „наказване на не-споделянето“ до „възнаграждаване на споделянето“
Ефективните механизми за стимулиране трябва да включват както икономически, така и не{0}}икономически стимули.
От страна на икономическите стимули се препоръчва да се включи приносът на знания и повторната употреба в системите за оценка на ефективността с тежест от 10% до 15%. Създайте системи за точки за принос на знания, където точките могат да бъдат осребрени за бонуси, възможности за обучение или материални подаръци. Създайте годишна „Голяма награда за знание“ с бонус, потенциално еквивалентен на няколко месечна заплата, за да генерирате достатъчен стимулиращ ефект
От страна на не-икономическите стимули, създайте „Зала на славата на знанието“, показваща снимките и историите на годишни най-добри сътрудници на знания в рамките на компанията. Направете обема на приноса на знания важна бонус точка в прегледите на промоцията. Висшите ръководители трябва публично да назовават и да благодарят на хората, които допринасят със знания. Това социално признание е мощен мотивиращ фактор.
3.3 Моделиране на лидерство: Културата започва отгоре
Културната трансформация трябва да започне от най-високо ниво. Ако лидерите не променят поведението си, искането на служителите на първа линия да се променят е безсмислено.
Специфичните практики включват три аспекта. Първо, главният изпълнителен директор лично използва базата от знания. На вътрешни срещи главният изпълнителен директор може да каже: „Намерих страхотен случай, свързан с този проблем в базата знания. Нека го споделя с всички.“ Това поведение предава много по-мощен сигнал от стотина политически документа.
Второ, ръководителите действат като сътрудници на знания. Например, вицепрезидентът по инженерство може да се ангажира да допринася с поне една-задълбочена техническа статия или преглед на програмен казус на тримесечие. Когато служителите видят, че дори вицепрезидентите прилежно пишат записи за знания, те нямат извинение да не го правят.
Трето, установете „моменти на знания“ в срещите. Посветете първите пет минути на всяка среща на отдела за споделяне на „най-ценното откритие на знанията за седмицата“. Това служи както като възможност за разпространение на знания, така и като действие, укрепващо нормите за споделяне на знания.
3.4 Технически инструменти за намаляване на бариерите при споделяне
Технологията трябва да намали трудността при споделяне, а не да увеличава тежестта. Струва си да се използват три ефективни технически инструмента.
Първото е гласово въвеждане-към-текст. Позволете на служителите да диктуват своя опит и открития с помощта на глас, като системата автоматично транскрибира и извършва предварително структуриране. Това е много по-бързо от писането и се съгласува по-добре с естествените мисловни модели.
Вторият е приставките за браузър. Служителите могат-щракване автоматично да запазват и архивират високо{2}}качествени външни статии, технически блогове и доклади от индустрията, които срещат в ежедневната си работа, в корпоративната база от знания, като връзките към източниците се записват автоматично.
Третото е автоматично извличане на метаданни. Системата автоматично извлича ключови думи от съдържанието на документа и интелигентно关联 съществуващи свързани записи в знанието, като значително намалява натоварването на ръчното маркиране.
---
Глава 4: Операции на KM и непрекъснато подобрение
4.1 Управление на жизнения цикъл на знанието
Знанието, подобно на живите организми, има пълен жизнен цикъл. Този жизнен цикъл включва седем етапа: създаване, преглед, публикуване, използване, обратна връзка, актуализиране и накрая архивиране или оттегляне.
Основната отговорност на KM операциите е да се гарантира, че всеки запис на знания е в правилното състояние на жизнения цикъл. Редовното „почистване на знания“ е много важно – изтриване на остарели знания, обединяване на дублиращи се записи в знания и актуализиране на знания, които все още са ценни, но са частично-неактуални-.
4.2 Рамка на ключовия показател за ефективност
Ефективността на KM може да бъде измерена в три измерения.
Първото измерение е здравна метрика, включително общ брой записи в базата знания, брой нови записи на месец и среден качествен резултат на записи. Тези показатели отразяват мащаба и качеството на базата от знания.
Второто измерение са показатели за използване, включително брой търсения на месец, брой прегледи на знания на месец и честота на използване на знания на глава от населението. Тези показатели отразяват дали базата от знания действително се използва от служителите или е станала просто украса.
Третото измерение са показателите за резултатите, включително колко-времето за решаване на проблеми е намалено чрез повторна употреба на знания, колко честотата на повтарящи се проблеми е намаляла и колко е съкратено времето за навлизане на нови служители. Това са най-важните показатели, защото отразяват пряко бизнес стойността на KM.
4.3 Годишен одит на управлението на знанията
Провеждайте ежегодно одит на управлението на знанията. Съдържанието на одита включва: оценка на цялостното качество на активите със знания, дали покритието е достатъчно, дали използването е активно и колко бизнес стойност е създадена. Въз основа на резултатите от одита разработете планове за подобрение за следващата година. Това е като финансов одит – периодична инвентаризация на „нематериални активи“, известни като знания
Глава 5: От проект до способности – критични фактори за успех
Шест критични фактора за успех за трансформацията на УЗ в автомобилните предприятия са обобщени по-долу.
Първо, стратегическо подравняване. УЗ трябва да бъде пряко свързано с основната бизнес стратегия на предприятието. Ако KM не може да отговори на въпроса "Как това ни помага да постигнем нашите бизнес цели?" ще се бори да осигури устойчиви ресурси и подкрепа.
Второ, правилното управление. Кой отговаря за знанията трябва да бъде ясно дефиниран, с ясни дефиниции на ролите и бизнес процеси. КМ без управление е като път без правила за движение – бързо изпада в хаос.
Трето, ефективни стимули. Мотивацията на служителите да „имат желание да споделят“ трябва да е по-голяма от съпротивата срещу споделянето. Това изисква внимателно проектирани комбинации от икономически и-неикономически стимули.
Четвърто, лидерски ангажимент. Висшите мениджъри не трябва просто да „казват“, че знанието е важно, но трябва да демонстрират чрез действие – лично използване на базата от знания, лично допринасяне на записи на знания.
Пето, годна-за-целта технология. Инструментите трябва да са леки, лесни за използване и безпроблемно интегрирани със съществуващите работни процеси. Инструментите, които увеличават тежестта, са обречени да бъдат изоставени.
Шесто, продължителни операции. KM не е проект с начална и крайна дата, а организационна способност, изискваща дългосрочна-операция и непрекъснато подобрение. Предприятията трябва да разполагат със специални екипи и да разпределят текущи бюджети за тази цел.
Когато тези шест фактора са налице едновременно, УЗ може наистина да се трансформира от „проект“ в „способност“, превръщайки се в органичен компонент на основната конкурентоспособност на предприятието.
---
Резюме на системата за съдържание на пет-статии
Петте статии по-горе заедно съставляват цялостна система от съдържание за управление на знания в автомобилната индустрия. Темите и основните акценти на всяка статия са както следва:
Article One се фокусира върху управлението на знания за научноизследователска и развойна дейност, като основното съдържание е около, заобикалящо, въртящо се около, съсредоточено върху три механизма: записи на решения за проектиране, база знания FMEA и графика на въздействието на промените.
Втората статия се фокусира върху производството и управлението на качеството, като основното съдържание обхваща три решения: Графика на знания за кодове за грешки, Бърза помощ и експертна мрежа и Обратна-затворена верига за аномалия на качеството.
Трета статия се фокусира върху след{0}}продажбите и поддръжката на клиенти, като основното съдържание обхваща три възможности: Интелигентна диагностична помощ, Библиотека от случаи за поправка в реално време и Дистанционно експертно сътрудничество.
Член 4 се фокусира върху веригата за доставки и управлението на доставките, като основното съдържание обхваща три механизма: Карта на знанията на доставчиците, Управление на знанията за съвместно развитие и База знания за предупреждение за риск.
Статия пета се фокусира върху стратегията и културата на УЗ{0}}на корпоративно ниво, с дизайн на основната система за управление на съдържанието, изграждане на механизъм за стимулиране, методи за култивиране на култура и механизми за устойчиви операции.
Всяка статия може да бъде публикувана самостоятелно като съдържание на колона, или публикувана последователно като поредица, или интегрирана в бяла книга за управление на знанието в индустрията.